Recovery en Bourse : des clés pour regagner la confiance des investisseurs

Cette question a été posée aux dirigeants de trois sociétés en passe d'achever leur phase de retournement. Didier Le Normand, directeur administratif et financier du leader mondial des articles de fête César, Richard Seurat, PDG du spécialiste de la maintenance d'appareils électroniques A Novo et Jean-Louis Detry, président du conseil de surveillance de la chaîne de restauration Léon de Bruxelles ont retracé les étapes de parcours similaires marqués par des restructurations douloureuses mais aussi les actions mises en œuvre pour aboutir à une sortie de crise qui commence à se manifester.

Pour les valeurs moyennes, la période de « recovery » marque bien souvent la transition plus ou moins rapide d'un groupe familial éclaté vers une structure industrielle intégrée. Une expérience vécue par César dont les difficultés sont apparues seulement quelques mois après le succès de son introduction sur le Second Marché en juillet 2000. « César était un groupe construit par son fondateur par acquisitions, une addition de sociétés, de stocks, d'endettements et de coûts devenue ingérable », relate Didier Le Normand. A Novo a poussé cette situation à son paroxysme en bouclant pendant la bulle Internet pas moins de « 47 acquisitions en deux ans sur tous les continents, dans des activités ayant parfois peu de choses à voir avec notre cœur de métier », remarque Richard Seurat. Cette vision expansionniste s'est faite en conservant chacun des patrons des sociétés acquises à leur tête, celles-ci allant parfois jusqu'à se concurrencer entre elles ». Après la conversion des obligations en actions qui a transformé la société familiale en société publique avec plus de 75% du capital en Bourse, le management s'attache à partir du printemps 2003 à recentrer A Novo sur six pays et un seul métier. Le tout au prix d'une réduction drastique du périmètre avec un chiffre d'affaires tombé de 463 millions d'euros en 2002 à un peu plus de 300 millions d'euros aujourd'hui. « Nous avons lancé notre plan Genesis qui visait à retrouver des marges de manœuvres financières en cédant des actifs et en réduisant notre besoin en fond de roulement, à développer nos relations avec les grands comptes internationaux de l'électronique afin d'augmenter le chiffre d'affaires, à rationaliser l'outil industriel », détaille Richard Seurat. Jean-Louis Detry, repreneur et président du conseil de surveillance de Léon de Bruxelles après le dépôt de bilan du juin 2001 s'est avant tout attelé au redressement du compte d'exploitation avant de traiter le passif, en transformant les obligations en capital. « Une fois que nous avons pris le contrôle du dispositif, nous avons repris la communication envers le marché », indique-t-il, après plusieurs mois de black-out. « Il y a une contraction entre le fait d'être coté et toutes les obligations d'ouverture et transparence que cela implique, et les périodes d'âpres négociations avec les établissements financiers durant lesquelles, qu'on le veuille ou non, il y a absence de communication », admet Jean-Louis Detry. Une situation qui a aussi prévalu chez A Novo, comme l'explique Richard Seurat. « Nous avons oublié le marché pendant 6 mois, en laissant simplement le soin à ma directrice financière Mireille Arvier de maintenir un lien avec le marché en communiquant sur des éléments financiers comme le niveau de la trésorerie ».

Se contentant lui aussi d'une communication minimale dans la tourmente, César est sauvé en 2001 par le spécialiste des situations de retournement Butler Capital Partners, qui recapitalise l'entreprise et négocie un rééchelonnement des dettes. Après une première refonte de l'équipe de direction, César change une seconde fois de managers avec l'arrivée de l'équipe actuelle, resserrée autour du président du directoire Benoît Pousset, ancien dirigeant de la filiale américaine et de Didier Le Normand. Les mesures qu'ils mettent en oeuvre portent sur l'intégration et la coordination des sociétés rachetées dans une logique de groupe, la simplification des méthodes de création et de fabrication ainsi que l'optimisation de la chaîne logistique au travers d'un contrôle des stocks et des flux à l'échelle du groupe. A partir de la mi-2004 et pour répondre aux attentes légitimes d'actionnaires échaudés par le passé de l'entreprise, le management entreprend une politique de communication volontariste vis-à-vis des investisseurs. « Il était important de démontrer que nous avions bien identifié les problèmes, que nous avions mis en place des actions choc à court terme », indique Didier Le Normand. « Nous avons également fait mention d'indicateurs concrets qui permettaient aux gérants de croire au redressement rapide de César malgré des résultats semestriels déficitaires », ajoute-t-il. Pour A Novo, il s'agissait d'abord de redonner confiance à ses collaborateurs en interne face aux rumeurs en tous genres qui couraient sur le sort du groupe, avant de reconstituer l'actionnariat autour d'investisseurs institutionnels en lieu et place des petits porteurs qui sont devenus prépondérants après la restructuration financière. Aujourd'hui, A Novo compte un noyau de quatre actionnaires totalisant un quart du capital.

Outre la structuration de son actionnariat, A Novo décide de coopter des administrateurs indépendants.

« L'un des leviers du retour à la confiance des investisseurs est la nomination de personnalités venant de l'extérieur », considère Richard Seurat qui a ainsi fait entrer au conseil d'administration Pierre Hessler, président du conseil de surveillance de Bureau Veritas ainsi que Jean-François Prevost, ancien directeur général adjoint de Natexis Banques Populaires. Les exemples de César, A Novo et Léon de Bruxelles montrent également que le renouvellement des équipes peut apparaître comme l'une des clés de leur redressement. « Il faut changer la tête de l'entreprise, c'est elle qui donne la stratégie à suivre, et aujourd'hui il n'y a plus personne de l'ancienne direction générale aux commandes d'A Novo », indique Richard Seurat. Pour Jean-Louis Detry, il est plus question d'opportunisme après le passage éclair de Michel Morin (ancien DG de Courtepaille) au sein de la direction générale de Buffalo Grill, pour le nommer à la présidence du directoire de la chaîne spécialisée dans le moules-frites début 2002.

Une fois l'équipe de direction stabilisée et les comptes sous contrôle, les trois intervenants s'accordent pour considérer que leur enjeu consiste à démontrer le potentiel de l'entreprise au marché. « Le désendettement d'A Novo est ma priorité, ce qui permettra de rassurer nos grands clients et d'accroître notre chiffre d'affaires avec eux », énonce Richard Seurat qui prend le temps de présenter sa stratégie lors de « one-to-one » avec des investisseurs à Londres, Paris ou New York pendant plusieurs semaines par an. Pour le directeur financier de César, il est apparu nécessaire de structurer la communication autour de trois messages clés. « Nous devons faire preuve de visibilité en démontrant que nous connaissons notre métier et que nous avons les leviers en mains, de régularité avec la stabilité des hommes et de progressivité puisque du stade de recovery, nous passons à une autre étape, celle du développement », estime Didier Le Normand. Des efforts qui commencent à payer : A Novo et César se sont affranchis du statut de « penny stock » et Jean-Louis Detry commence à voir, à la faveur du redressement des comptes, des fonds « qui s'intéressent à Léon de Bruxelles ».